Ngành Vận Tải Và Logistics: Hành Trình Đi Tìm Lại Đông Lực Tăng Trưởng -một Góc Nhìn Toàn Diện Của Bcg

Trong báo cáo năm 2016 của mình với chủ đề: “Transportation and Logistics in a Changing World: The Journey Back to Profitable Growth”, Boston Consulting Group (BCG) đã trình bày những phát hiện của họ và thảo luận những nhân tố quan trọng giúp công ty vận tải và logistics có thể đạt được mục tiêu lợi nhuận cao hơn trong trung và dài hạn.

Trong báo cáo, nổi bật những nội dung chính đó là:

  • Mặc dù doanh thu khá tốt trong những năm gần nay nhưng chỉ có một số công ty có thể đạt được mức lợi nhuận cao;

BCG đã phân tích doanh thu và lợi nhuận (tính toán dựa trên thu nhập trước thuế – earnings before interest and taxe – EBIT) của gần 500 công ty T&L trên toàn cầu. Doanh thu và lợi nhuận EBIT trung bình tăng trưởng với tỷ lệ gần như bằng nhau từ năm 2005 đến năm 2007. Sau đó, khoảng cách giữa hai chỉ tiêu này ngày càng mở rộng ra. Đến cuối năm 2014, doanh thu đã tăng với tỷ lệ 22% trong khi lợi nhuận EBIT chỉ tăng trưởng có 2%

Những công ty cố gắng kết hợp mục tiêu tăng trưởng và lợi nhuận cao đã tạo ra sự khác biệt cho mình theo 2 cách: họ hiểu được những nhân tố tạo nên thành công và các thực hành tốt trên thị trường vốn rất quan trọng trong việc tối đa hóa lợi nhuận; và họ chủ động định vị bản thân mình để nắm bắt kịp thời những cơ hội đang nổi lên từ những xu hướng khổng lồ  đang định hình lại toàn bộ nền kinh tế, như đô thị hóa và kỹ thuật số hóa

Để có thể gia nhập vào hàng ngũ những công ty dẫn đầu, nhiều công ty T&L sẽ cần phải thực hiện bước chuyển đổi cơ bản và triệt để, từ việc theo đuổi mục tiêu tăng trưởng chỉ vì con số tăng trưởng sang việc tìm kiếm con đường để tăng trưởng với lợi nhuận cao trong một môi trường cạnh tranh ngày càng phức tạp như hiện nay.

  • Phân tích ở cấp độ ngành cho thấy lợi nhuận của ngành tương đối thấp so với những ngành khác, được đo lường thông qua 2 chỉ số: ROCE (Lợi nhuận trên vốn đầu tư – Return on Capital Employed) và TSR (Tổng lợi nhuận đem lại cho cổ đông – Total Shareholder Return)

ROCE của các công ty T&L giai đoạn 2011-2015 là 10.1%, đứng vị trí thứ 18 trong các ngành công nghiệp đem lại giá trị được BCG xếp hạng (BCG’s 2016 Value Creators). ROCE của ngành T&L được xếp vào dạng ngành công phiệp có chi phí vốn bình quân gia quyền thấp (9%-12%) tỏng những ngành công nghiệp được nghiên cứu trong báo cáo này.

Trong giai đoạn 5 năm 2011-2015, TSR hàng năm của các công ty T&L trung bình đạt 11.4%, cũng thuộc hàng dưới trung bình của các ngành.

  • Hiệu quả hoạt động rất khác nhau ở các phân khúc thị trường

Các công ty T&L được nhóm thành 16 phân khúc dựa trên loại hình dịch vụ cung cấp. Những phân khúc này sau đó lại được nhóm thành 4 loại khác nhau dựa theo mức độ tài sản đầu tư: cơ sở hạ tầng logistics, vận hành logistics, dịch vụ logistics và tư vấn logistics.

Thị trường T&L trị giá EUR2.7 nghìn tỷ, chủ yếu là “vận hành logistics” với doanh thu tổng hợp của các doanh nghiệp trong phân khúc là EUR2.3 nghìn tỷ. “Cơ sở hạ tầng logistics” có doanh thu EUR 257 tỷ. Thị trường “dịch vụ logistics” (doanh thu tổng cộng EUR658 tỷ) bao gồm giao nhận vận tải (freight-forwarding) và cung cấp dịch vụ logistics theo hợp đồng. Nhóm “tư vấn logistics” mới vừa nổi lên hiện tại đang chiếm ít hơn 1% toàn bộ chiếc bánh của ngành T&L.

CAGR danh nghĩa theo dự báo giai đoạn 2014-2018 cho hầu hết các phân khúc sẽ dao động từ 4%-7%. Riêng “tư vấn logistics” được kỳ vọng sẽ đạt CAGR cao nhất: 9%. Xu hướng thuê ngoài vẫn sẽ tiếp tục thúc đẩy tăng trưởng của “dịch vụ logistics”: gần 7% đối với logistics hợp đồng và gần 5% đối với giao nhận bằng đường bộ và đường sắt. Vận tải đường biển và đường hàng không được dự báo sẽ có CAGR thấp, chỉ khoảng hơn 2% trong khi dự báo CAGR của phân khúc thị trường giao nhận hàng hóa liên quan chỉ có 1%.

Kết hợp góc nhìn giữa tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận ròng trên tài sản (return on assets – ROA), BCG đã phát hiện ra rằng phân khúc thị trường hấp dẫn nhất chính là “tư vấn logistics”, CEP (hàng bưu kiện và chuyển phát nhanh – courier, express, parcel), bến bãi nội địa, và vận tải đường sắt (ngoài châu Âu). Còn lại những phân khúc khác đều không bù đắp nổi chi phí vốn. Mặc dù các phân khúc trong nhóm “cơ sở hạ tầng logistics” như nhà cung cấp mạng lưới đường sắt, quản lý cảng, và kho bãi được dự báo sẽ có tỷ lệ tăng trưởng cao nhưng lợi nhuận của chúng lại không bù đắp được chi phí vốn. Các phân khúc phải đối mặt với áp lực nặng nề cả về tăng trưởng và lợi nhuận ROA đó là vận tải biển và đường hàng không, và dịch vụ bưu điện.

  • Phân tích ở cấp độ công ty cho thấy khả năng đạt được lợi nhuận cao là điều hoàn toàn có thể trong toàn ngành

Có 9 trong số 16 phân khúc thị trường đạt được ROA trung bình cao hơn mức ROA trung bình của toàn ngành (là 4.6%).

Mức độ chênh lệch của ROA trong số những công ty “cơ sở hạ tầng logistics” nhỏ hơn so với “vận hành logistics”, cho thấy rằng mức độ tài sản cao hơn đối với các công ty cơ sở hạ tầng vẫn có hiệu quả như nhau đối với lợi nhuận. Mức độ chênh lệch lớn của ROA đối với những công ty vận hành do sự khác nhau đáng kể trong tài sản, mức giá và hiệu quả hoạt động. Trong nhóm dịch vụ, mức độ chênh lệch ROA trong các công ty hợp đồng logistics lớn hơn so với trong 2 nhóm công ty giao nhận vận tải.

Tiếp theo đó, BCG đưa ra những khuyến nghị cho các công ty để đạt được mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận.

  • Các công ty trong tất cả các phân khúc T&L sẽ cần phải thay đổi mô hình kinh doanh của mình để thích ứng với môi trường kinh doanh đang ngày càng thay đổi.

Các công ty trong tất cả các phân khúc cần phải thiết kế tổ chức và cấu trúc quản lý tinh giản để cải thiện hiệu quả và tìm kiếm các giải pháp khác biệt hóa thông qua năng lực số hóa (digitalization), dữ liệu khổng lồ (big data), CNTT, quản lý hiệu quả nguồn nhân lực, định giá uyển chuyển và cân bằng các danh mục kinh doanh.

Các nhà vận tải đường bộ cần thiết kế vận hành tinh giản và cải thiện hiệu quả và năng suất của mạng lưới tổng thể cũng như quản lý năng lực (capacity) để đạt được doanh thu tối đa từ đội xe. Họ cũng cần phải cải thiện khả năng quản lý thầu và hợp đồng và tập trung vào ngành và thị trường có khách hàng hấp dẫn nhất.

Các công ty giao nhận cần phải đạt được tính quy mô ở mỗi tuyến đường (route/trade) và triển khai một cách chặt chẽ sự tự động hóa (automation) các quy trình để giảm chi phí. Họ có thể tạo sự khác biệt cho mình bằng cách cung cấp dịc vụ trọn gói chất lượng cao và khai thác đội ngũ kinh doanh hiệu quả.

Nhà cung cấp logistics theo hợp đồng cần thiết kế những sản phẩm được chuẩn hóa, được công nghiệp hóa mà vẫn có thể thay đổi theo nhu cầu của từng khách hàng. Họ cũng nên chọn ngành theo chiều dọc và theo vùng để tập trung vào. Xây dựng những mối quan hệ lâu dài và tiên phong trong đổi mới sẽ rất quan trọng trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

  • Các công ty T&L cũng cần phải chuẩn bị sẵn sàng cho 6 xu hướng khổng lồ: sự phát triển nhanh chóng của những thị trường mới nổi, sự đô thị hóa, sự bền vững, sự khan hiếm và tắt nghẽn cơ sở hạ tầng, thương mại điện tử (e-commerce) và kỹ thuật số hóa (digitalization).

Để cạnh tranh trong một nền kinh tế còn nhiều khác biệt về năng lực như hiện nay (xem thêm two-speed economy*), các công ty cần phải tập trung hơn nữa phục vụ các thị trường như châu Phi, châu Á và châu Mỹ La-tinh và xây dựng mối quan hệ với làn sóng các công ty đem lại thách thức toàn cầu sắp tới.

Cải thiện logistics thành phố và dịch vụ tích hợp tại trạm trung chuyển sẽ cực kỳ quan trọng trong việc phục vụ cho nhu cầu phức tạp của các đại đô thị đông đúc.

Để đạt được mục tiêu bền vững, lấy ví dụ các công ty vận tải đường bộ, họ có thể thay đổi đội xe cũ kỹ của mình bằng những phương tiện hiệu quả hơn về mặt nhiên liệu, cũng như cải tiến dịch vụ để giúp khách hàng giảm thiểu tác động của họ đến môi trường.

Các công ty cơ sở hạ tầng logistics có thể đóng vai trò chủ chốt trong việc giúp đỡ khách hàng vượt qua trở ngại về mặt cơ sở hạ tầng, có thể với giá cao ở một số thị trường.

Các chiến lược “chặng cuối” và sự đổi mới trong dịch vụ thực hiện đơn hàng sẽ giúp các công ty nắm bắt được các cơ hội phát triển trong thương mại điện tử (e-commerce).

Các nổ lực số hóa cần phải tập trung vào phân tích dữu liệu và big data, và tự động hóa quy trình để giảm chi phí, cũng như vào các giải pháp nền tảng kỹ thuật số trong ngành giao nhận vận tải.

  • Để vượt qua những thách thức hiện tại, đạt được lợi nhuận tốt, các công ty cần phải đánh giá tình hình hiện tại của mình, xác định mình đang đứng ở đâu và vạch ra những ưu tiên hành động.

Các công ty T&L cần đánh giá lại hiệu quả hoạt động của mình, hiệu quả của đội ngũ kinh doanh và khả năng tạo ra giá trị cho cổ đông.

Đối với một số công ty, hành trình tìm lại sự tăng trưởng cùng với lợi nhuận là một con đường dài mà trong đó công ty phải cân nhắc thay đổi cả mô hình kinh doanh của mình. Chẳng hạn như, các nhà quản lý phải đánh giá các cơ hội nảy sinh từ 6 đại xu hướng và các xu hướng này sẽ ảnh hưởng như thế nào đế định vị giá trị của công ty và mô hình hoạt động của nó.

Tất cả các công ty T&L đều có thể hưởng lợi từ các cơ hội để kết hợp giữa tăng trưởng mạnh và lợi nhuận cao. Người thắng cuộc sẽ là những công ty có khả năng hiểu được và triển khai các thực hành tốt mà qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động trong điều kiện môi trường như hiện tại cũng như trong môi trường kinh doanh nhiều chuyển đổi trong tương lai.

—–PHÂN TÍCH CHI TIẾT CỦA BÁO CÁO—–

1. Mục tiêu xa vời của một số công ty với tăng trưởng cùng lợi nhuận

Như đã nói, BCG đã phân tích doanh thu và lợi nhuận EBIT của gần 500 công ty T&L trên toàn cầu. Doanh thu và lợi nhuận EBIT trung bình tăng trưởng với tỷ lệ gần như bằng nhau từ năm 2005 đến năm 2007. Sau đó, khoảng cách giữa hai chỉ tiêu này ngày càng mở rộng ra. Đến cuối năm 2014, doanh thu đã tăng với tỷ lệ 22% trong khi lợi nhuận EBIT chỉ tăng trưởng có 2%. (Xem Exhibit 1)

Điều kiện thị trường đầy thử thách chỉ là một phần của lý do vì sao lợi nhuận không theo kịp với tốc độ tăng trưởng doanh thu. Đối với nhiều công ty T&L, chiến lược tăng trưởng cơ hữu nhằm mục tiêu tăng thị phần ở các khu vực mới và trong mảng kinh doanh mới đã không mang về lợi nhuận xét trên 2 chỉ số lợi nhuận trên doanh thu (ROS) và lợi nhuận trên tài sản (ROA). Trong một số trường hợp, các công ty đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng doanh thu thông qua hoạt động mua lại, nhưng những chiến lược này cũng thất bại trong việc hiện thực hóa mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận dự kiến, thường bởi vì các công ty đã không biết tích hợp một cách thỏa đáng các doanh nghiệp đã bị họ thâu tóm vào trong vận hành và mạng lưới của họ.

Tuy nhiên, một số công ty T&L đã thành công trong việc đạt được sự tăng trưởng mạnh mẽ trong cả doanh thu và lợi nhuận. Có 10 công ty dẫn đầu trong mỗi 16 phân khúc thị trường đã có thể tăng doanh thu lên 37% từ năm 2007 đến năm 2014, và lợi nhuận EBIT của họ tăng 18% trong cùng thời kỳ. Để biết được họ đã làm điều đó như thế nào, BCG đã tiến hành phân tích ở cấp độ ngành các chỉ số hiệu quả hạot động quan trọng và bổ sung nó với các phân tích chi tiết về các phân khúc kinh doanh và riêng từng công ty. BCG đã nhận thấy rằng các công ty có hiệu quả hoạt động hàng đầu đã thực hiện 2 cách: họ hiểu được những nhân tố tạo nên thành công và các thực hành tốt trên thị trường vốn rất quan trọng trong việc tối đa hóa lợi nhuận; và họ chủ động định vị bản thân mình để nắm bắt kịp thời những cơ hội đang nổi lên từ những đại xu hướng đang định hình lại toàn bộ nền kinh tế, như đô thị hóa và kỹ thuật số hóa, nhằm tạo ra sự khác biệt cho mình.

Để tận dụng cơ hội trong các ngành công nghiệp có sức thu hút cả về tăng trưởng và lợi nhuận, các nhà điều hành cần phải tinh chỉnh mô hình kinh doanh hiện tại của họ, luôn luôn ghi nhớ các yếu tố thúc đẩy sự thành công trong tương lai gần và 6 đại xu hướng sẽ ảnh hưởng đến các phân khúc thị trường trong dài hạn. Đối với nhiều công ty T&L, gia nhập hàng ngũ các công ty hàng đầu sẽ đòi hỏi một sự chuyển đổi cơ bản và triệt để, từ việc theo đuổi mục tiêu tăng trưởng chỉ vì con số tăng trưởng sang việc tìm kiếm con đường để tăng trưởng với lợi nhuận cao trong một môi trường cạnh tranh ngày càng phức tạp như hiện nay.

2. Đánh giá hiệu quả hoạt động của thị trường

Trong phần này, tăng trưởng và lợi nhuận của ngành T&L được phân tích, ở cấp độ phân khúc thị trường (segment) và cấp độ công ty trong mỗi phân khúc.

Tăng trưởng đã không đem lại lợi nhuận cao

Mặc dù ngành T&L vô cùng lớn và đang phát triển nhưng ROCE và TSR lại khá thấp. ROCE của các công ty T&L giai đoạn 2011-2015 là 10.1%, đứng vị trí thứ 18 trong các ngành công nghiệp đem lại giá trị được BCG xếp hạng (BCG’s 2016 Value Creators) – Xem Exhibit 2.

ROCE tương đối thấp của ngành công nghiệp là do tài sản (asset) và mật độ vốn (capital) cao (mức độ tài sản và nguồn vốn cần thiết để vận hành một doanh nghiệp) của nhiều phân khúc T&L, cũng như lợi nhuận thấp hơn do môi trường cạnh tranh đặc trưng bởi đây là một thị trường có nhiều các công ty nhỏ hơn và các rào cản gia nhập ngành thấp. Lợi nhuận cũng bị đẩy xuống bởi chi phí cao hơn không được bù đắp đủ bởi sự tăng giá, đặc biệt là đối với nhiên liệu và lao động.

Ngoài ra, BCG đã so sánh ROCE của các ngành công nghiệp với “chi phí bình quân gia quyền của vốn” (weighted average cost of capital – WACC). WACC của một ngành công nghiệp định lượng chi phí vốn để tài trợ cho việc mua sắm tài sản, phản ánh kỳ vọng của nhà đầu tư về lợi nhuận khi họ cung cấp vốn. Nếu ROCE vượt WACC, một công ty đang kiếm được lợi nhuận từ chi phí vốn cần có để vận hành kinh doanh.

WACC của ngành T&L là 10.3% là tín hiệu mà các nhà đầu tư cho là có rủi ro tương đối thấp, phù hợp với sự trưởng thành của ngành và sự quan trọng về mặt cơ cấu. Tuy nhiên, thực tế là ROCE thấp hơn 0.2% so với WACC là một điều đáng quan tâm đối với ngành T&L. Điều này chỉ ra rằng, trung bình, các công ty  T&L đã không bù đắp được chi phí vốn,chứ đừng nói gì đến lợi nhuận. Biết rằng mật độ chi phí vốn vốn đã cao trong nhiều phân khúc của ngành và WACC của ngành phản ánh kỳ vọng hợp lý của nhà đầu tư, các công ty T&L phải nên tìm kiếm những cách để cải thiện ROCE của họ, nói cách khác, chính là những cách làm tăng lợi nhuận, cải thiện việc sử dụng tài sản, hoặc quản lý tốt hơn chi phí vốn.

Thật không có gì bất ngờ, với ROCE thấp, ngành T&L cũng đã không mang lại cho cổ đông lợi nhuận cao so với các ngành khác. Trong khoảng thời gian 5 năm từ năm 2011 đến năm 2015, TSR hàng năm đối với các công ty T&L trung bình là 11.4%, thấp hơn mức trung bình 12% trên tất cả các ngành công nghiệp. Kết quả là, ngành  T&L xếp hạng 17 trong số những công ty mà BCG nghiên cứu. Tuy nhiên, phân tích TSR trong 10 công ty T&L hoạt động tốt nhất tiết lộ một bức tranh hoàn toàn khác: lợi nhuận trung bình hàng năm là 26% (xem Exhibit 3). Điều này chỉ ra rằng hiệu suất cao là điều hoàn toàn có thể đối với những công ty T&L biết tìm đúng cách để đạt được nó.

Hiệu quả hoạt động rất khác nhau ở các phân khúc thị trường

Để có sự hiểu biết sâu sắc hơn về điều gì đã thúc đẩy lợi nhuận cho ngành T&L, BCG đã xem xét kỹ hơn các phân khúc kinh doanh của ngành và so sánh tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận của chúng với nhau. Có 16 phân khúc trong 4 nhóm chính.

Các doanh nghiệp T&L có thể được chia thành 16 phân khúc trên cơ sở của dịch vụ được cung cấp. Những phân đoạn này lại được nhóm lại thành 6 nhóm trên cơ sở mật độ tài sản. (Xem Exhibit 4)

  • Cơ sở hạ tầng logistics (logistics infrastructure): bao gồm các phân khúc mà việc quản lý cơ sở hạ tầng là nhiệm vụ quan trọng nhất. Những phân khúc này gồm có: bến bãi nội địa (hinterland terminals), các nhà cung cấp mạng lưới đường sắt (rail network providers), quản lý cảng (port authorities), bến bãi tại cảng (sea terminals), sân bay (airports), và kho bãi (warehousing). Những phân khúc trong nhóm này thường có mật độ tài sản cao nhất trong ngành. Các công ty phải bỏ ra các khoản đầu tư đáng kể để có được và duy trì tài sản của họ, tạo ra một rào cản gia nhập ngành cao cho đối thủ cạnh tranh mới.
  • Vận hành logistics (logistic execution): bao gồm các phân khúc nhấn mạnh việc quản lý thiết bị. Nhóm này bao gồm 4 lĩnh vực vận chuyển: đường bộ, đường sắt, đường biển và hàng không. Nhóm này cũng bao gồm 2 lĩnh vực giao hàng: chuyển phát bưu chính và chuyển phát nhanh, bưu kiện – CEP. Mặc dù phân khúc này thường ít tài sản hơn phân khúc cơ sở hạ tầng, nhưng các công ty phải sở hữu hoặc thuê các đội xe vận chuyển hàng hóa.
  • Dịch vụ logistics (logistic services), hay còn gọi là logistics bên thứ ba (3PL): bao gồm 3 bộ phận: giao nhận đường bộ và đường sắt, giao nhận đường biển và đường hàng không, và logistics hợp đồng; quản lý năng lực là trọng tâm chính của nhóm này. Các công ty giao nhận quản lý các dịch vụ vận tải. Các công ty giao nhận đường bộ và đường sắt có tình hình kinh tế tương tự, xuất phát từ sự giống nhau của khách hàng của họ; điều này cũng đúng đối với các công ty giao nhận đường biển và hàng không. Các công ty logistics hợp đồng quản lý các dịch vụ giá trị gia tăng liên quan đến kho bãi và vận chuyển, chẳng hạn như quản lý chuỗi cung ứng. Bởi vì các công ty trong 3 phân đoạn này chỉ cung cấp dịch vụ quản lý, mật độ tài sản của họ tương đối thấp (trừ khi họ kinh doanh liên quan đến tài sản nhiều, chẳng hạn như sở hữu kho).
  • Tư vấn logistics (logistic advisory): bao gồm tất cả các dịch vụ logistics bên thứ tư (4PL), chẳng hạn như tư vấn và dịch vụ CNTT, vận tải và các doanh nghiệp vận tải có liên quan. Doanh nghiệp tư vấn thường có mật độ tài sản rất thấp bởi vì họ cung cấp dịch vụ dựa trên tri thức.

Trong thị trường T&L trị giá EUR2.7 nghìn tỷ, chủ yếu chiếm lĩnh bởi “vận hành logistics” với doanh thu kết hợp của các phân khúc là EUR2.3 nghìn tỷ (Xem Exhibit 5).

Vận tải đường bộ là phân khúc lớn nhất, với doanh thu EUR1.4 nghìn tỷ. Vận tải đường biển là phân khúc lớn thứ hai (EUR312 tỷ). Phân khúc này do vận chuyển container chiếm lĩnh (EUR199 tỷ), nhờ vào sự tương đối dễ dàng và hiệu quả của vận chuyển hàng hóa theo phương thức tiêu chuẩn này.

11% chi phí trong các phân đoạn vận hành liên quan đến việc sử dụng các cơ sở hạ tầng logistics, nhưng chi phí này thay đổi theo từng phân khúc. Nghiên cứu của BCG đã phát hiện ra rằng chi phí mạng lưới đường sắt chiếm 22% chi phí vận tải đường sắt. Chi phí bến bãi tại cảng (sea terminals) (không bao gồm bến bãi nội địa – hinderland terminals) chiếm khoảng 30% chi phí vận tải biển. Chi phí liên quan đến các sân bay chỉ chiếm 14% chi phí vận chuyển hàng không; nhiên liệu và các chi phí vận chuyển khác không liên quan đến các sân bay tương đối cao do khoảng cách di chuyển xa hơn trong vận tải hàng không.

Nhóm “tư vấn logistics” mới vừa nổi lên hiện tại đang chiếm ít hơn 1% toàn bộ chiếc bánh của ngành T&L, với doanh thu EUR16 tỷ

Bên cạnh đó, tỷ lệ tăng trưởng cũng khác nhau đối với các phân khúc. Tất cả các phân khúc thịt rường đều tăng trưởng trong giai đoạn 2010-2014 và sẽ còn được kỳ vọng tiếp tục tăng trưởng giai đoạn 2014-2018 (Xem Exhibit 6).

Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm (CAGR) danh nghĩa theo dự báo giai đoạn 2014-2018 cho hầu hết các phân khúc sẽ dao động từ 4%-7%.

Riêng “tư vấn logistics” được kỳ vọng sẽ đạt CAGR cao nhất: 9%. Tăng trưởng sẽ được thúc đẩy một phần bởi các công ty trong các phân khúc dịch vụ logistics và các đối tác từ bên ngoài ngành mở rộng sang hoặc tái định vị sản phẩm của mình trong phân khúc tư vấn logistics.

Vận tải đường biển và đường hàng không được dự báo sẽ có CAGR thấp, chỉ khoảng hơn 2% trong khi dự báo CAGR của phân khúc thị trường giao nhận hàng hóa liên quan chỉ có 1%.

Tốc độ tăng trưởng của một phân khúc chỉ là một trong các chỉ số về sức hấp dẫn của nó; để tạo nên một bức tranh hoàn chỉnh, chúng ta phải xem xét đến lợi nhuận. Chính vì vậy, BCG đã tiến hành đo lường tính hấp dẫn của phân khúc trên cơ sở của tăng trưởng và lợi nhuận. BCG đã vẽ ra dự báo tăng trưởng trung bình CAGR của mỗi phân đoạn từ năm 2014 đến năm 2018 và ROA bình quân từ năm 2010 đến năm 2014, cũng như chi phí vốn trung bình WACC của ngành. Các công ty có ROA trên WACC tại bất kỳ thời điểm từ năm 2010 đến năm 2014 đã thu lại được chi phí vốn (xem Exhibit 7).

Phân khúc hấp dẫn nhất là “tư vấn logistics”, tiếp theo là CEP, bến bãi nội địa, và ở một mức độ thấp hơn, vận tải đường sắt (ngoài Châu Âu). Đối với các phân đoạn này, CAGR dự kiến vượt mức trung bình của ngành công nghiệp, và ROA trung bình lớn hơn chi phí vốn. Ngoài mức tăng trưởng dự kiến cao, các doanh nghiệp trong phân khúc “dịch vụ logistics” đã có ROA cực kỳ: mật độ tài sản rất thấp bởi vì các công ty này cung cấp dịch vụ chỉ dựa trên tri thức; nhưng họ có thể bán lại với giá cao nhừo vào chuyên môn của họ, dẫn đến lợi nhuận rất cao.

Phân khúc vận tải đường sắt có mật độ tài sản cực kỳ cao, nhưng ROA của nó lại cao hơn chi phí vốn.

Bốn phân khúc kho bãi, bến bãi tại cảng, quản ký cảng và các nhà cung cấp mạng lưới đường sắt được dự kiến sẽ được hưởng mức tăng trưởng cao, nhưng lợi nhuận của họ là thấp hơn chi phí vốn.

So với tư vấn logistics, các công ty logistics hợp đồng có ROA tương đối thấp, bởi vì họ thường cần phải thực hiện các khoản đầu tư đáng kể trong tài sản. Ngoài ra, các công ty logistics hợp đồng đang chịu áp lực lớn về lợi nhuận trong một thị trường cạnh tranh với các dịch vụ giá trị gia tăng.

CAGR dự việc của phân khúc vận tải đường bộ bằng với mức trung bình toàn ngành. Tuy nhiên, ROA của phân khúc này lại thấp hơn chi phí vốn WACC, phản ánh những rào cản tương đối thấp để gia nhập ngành và bối cảnh cạnh tranh phân mảnh.

Các phân đoạn phải đối mặt với áp lực lớn nhất cả về ROA và tăng trưởng là vận tải biển và hàng không và chuyển phát bưu điện.

Các công ty xét về mặt cá thể đạt được lợi nhuận vô cùng ấn tượng

Mặc dù có sự khác biệt rõ ràng trong ROA ở cấp độ phân khúc, phân tích ở cấp độ công ty cho thấy rằng các công ty trong toàn ngành đạt được lợi nhuận mạnh mẽ (xem Exhibit 8).

Trong tất cả các phân khúc thị trường, có 9 phân khúc (bến bãi nội địa, bến bãi tại cảng, sân bay, vận tải đường bộ, vận tải đường sắt, CEP, giao nhận đường bộ và đường sắt, giao nhận đường biển và hàng không, và logistics hợp đồng) có ROA bình quân mà lớn hơn ROA trung bình tổng thể của ngành T&L (4,6%).

Mức độ chênh lệch của ROA trong số những công ty “cơ sở hạ tầng logistics” nhỏ hơn so với “vận hành logistics”, cho thấy rằng mức độ tài sản cao hơn đối với các công ty cơ sở hạ tầng vẫn có hiệu quả như nhau đối với lợi nhuận, trong đó phân khúc có kết quả hoạt động tốt nhất với ROA gần 20% hoặc cao hơn đó là bến bãi nội địa (hinterland terminals), quản lý cảng (port authorities) và bến bãi tại cảng (sea terminals).

Trong “vận hành logistics”, CEP có phạm vi chênh lệch ROA rộng nhất. Điều này có nhiều nguyên nhân: sự khác biệt đáng kể trong tài sản giữa các công ty, bản chất của sự cạnh tranh trong từng thị trường, biểu giá quá khác nhau trong phân khúc giao hàng bưu chính, và mức độ hiệu quả hoạt động khác nhau.

Trong các dịch vụ logistics, ROA bình quân của các công ty hợp đồng logistics thấp hơn so với của cả 2 nhóm công ty giao nhận vận tải. Nhóm giao nhận vận tải đạt hiệu quả hàng đầu (trong phân khúc hàng không và đường biển) đã đầu tư vốn trên tài sản với mật độ thấp để đạt được ROA gần 33%.

So sánh ROA giữa các công ty tư vấn logistics không được đảm bảo bởi vì chỉ số này không thích hợp để đo lường hiệu quả của họ.

3. Các nhân tố quan trọng tạo nên thành công

Các nhân tố quyết định tạo nên thành công được chia thành 2 nhóm:

  • Hiệu quả triệt để: với tình trạng ngày càng chuẩn hóa của nhiều lĩnh vực trong T&L, hiệu quả (efficiency) chính là yêu cầu tối thiểu cần thiết để một công ty có thể hoạt động thành công.
  • Dịch vụ khác biệt: ngoài việc đạt được hiệu quả cao hơn, các công ty ngày càng cần phải tạo sự khác biệt hóa cho mình bằng cách cung cấp các dịch vụ đem lại giá trị gia tăng cho khách hàng.

Đầu tiên chúng ta thảo luận 2 nhóm này xét về mặt một tập hợp bao quát các yếu tố thành công cho tất cả các phân khúc của ngành (xem Exhibit 9) Sau đó, để giải thích điều gì tạo nên sự khác biệt cho các câu ty dẫn đầu các phân khúc cụ thể của ngành T&L, chúng ta sẽ tập trung vào các nhân tố thành công trong vận tải đường bộ (phân khúc lớn nhất xét về quy mô thị trường), giao nhận vận tải (hai phân khúc với ROA tương đối cao) , và logistics hợp đồng (một phân khúc với CAGR cao).

Thành công trong khắp các phân khúc

Có thể kể đến các yếu tố thành công sau:

Quản lý và tổ chức tinh giản: các công ty T&L thường không thực hiện các quy trình tổ chức và cấu trúc quản trị giống nhau trên khắp các khu vực. Các công ty có thể có được các khoản tiết kiệm đáng kể bằng cách áp dụng các thực hành tốt nhất vào toàn bộ tổ chức của họ. Ngoài ra, họ có thể kết hợp các chức năng, bao gồm cả kế toán, dịch vụ khách hàng, CNTT, nguồn nhân lực, thanh toán và ký kết hợp đồng trong các trung tâm dịch vụ chung (shared-services centers), cho dù ở cấp độ toàn cầu hoặc ở cấp khu vực hoặc quốc gia. Các công ty cũng có thể đơn giản hóa và tăng tốc quá trình ra quyết định để tăng tốc độ thời gian đến thị trường, mà điều này có thể rất chậm trong các tổ chức lớn.

CNTT tiên tiến và năng lực kỹ thuật số: khi được kết hợp với nhiều dịch vụ tiêu chuẩn hóa và công nghiệp hóa hơn, năng lực CNTT cho phép các công ty có thể phát triển các số liệu và các hệ thống để so sánh và quản lý vị trí. Ví dụ, thông thạo về CNTT giúp các công ty thiết kế và thực hiện các tiêu chuẩn hiệu suất quản lý tập trung, điều mà không chỉ phản ánh những nỗ lực cải tiến liên tục mà còn khuyến khích nhân viên suy nghĩ về việc tổ chức dưới dạng mạng lưới chứ không phải là các địa điểm cá thể riêng biệt. Ngoài ra, các công ty T&L đã nhận ra rằng một cơ sở hạ tầng CNTT mạnh mẽ và khả năng tiên tiến trong phân tích dữ liệu (data analytics) và big data là nhân tố tạo điều kiện để tối ưu hóa mạng lưới và cung cấp dịch vụ có giá trị hơn, chẳng hạn như các dịch vụ tư vấn.

Nhân sự xuất sắc: Con người tiếp tục là một nguồn tài nguyên không thể thiếu cho các công ty T&L, dù là xếp dỡ hàng lên xuống xe tải, phát thư, bưu kiện, quản lý mạng lưới và khách hàng chính, hoặc thực hiện một loạt các hoạt động khác. Mặc dù con người có tầm quan trọng trong hoạt động T&L nhưng nhiều công ty không dành đủ sự quan tâm để thực hiện chức năng nhân sự của họ. Chính vì vậy, các công ty cần phải tập trung phát triển tài năng, nguồn nhân lực bằng cách tiếp cận chiến lược dài hạn nếu họ muốn tiếp tục duy trì lợi thế cạnh tranh cho mình.

Định giá năng động: Nhiều công ty T&L định giá cho sản phẩm/dịch vụ của họ trên cơ sở xem xét giá của đối thủ cạnh tranh, mà không quan tâm đến các chi phí thực tế hoặc tiềm năng để nắm bắt giá trị bổ sung. Để đảm bảo ROA cao nhất có thể, các công ty đầu tiên cần phải có được sự hiểu biết chi tiết về chi phí của mình (bao gồm lao động, nhiên liệu và hao mòn trên thiết bị, cũng như sử dụng mạng lưới) để phục vụ các tuyến đường và địa điểm cụ thể. Thông tin này cung cấp cơ sở cho việc thiết lập giá mà, ở mức tối thiểu, đủ trang trải chi phí. Nó cũng cho phép các công ty có thể xem xét các cơ hội để tăng giá cơ sở nhằm nắm bắt tốt hơn giá trị các dịch vụ mà họ cung cấp cho khách hàng.

Cân bằng các danh mục đầu tư: nhiều công ty T7L đã ngày càng quốc tế hóa hoạt động kinh doanh của họ và mở rộng chúng đến nhiều loại dịch vụ như bao gồm vận tải, dịch vụ giao nhận và logistics hợp đồng. Tuy nhiên, các công ty cần phải nhận ra rằng mỗi loại dịch vụ trong một danh mục đầu tư khác nhau thì sẽ khác nhau về tiềm năng tăng trưởng, lợi nhuận và rủi ro của nó. Với mục tiêu dài hạn, các công ty logistics cần cố gắng cân bằng danh mục đầu tư của mình. Ví dụ, logistics liên quan đến phụ tùng công nghiệp thường là một kinh doanh có lợi nhuận cao. Tuy nhiên, bởi vì nó tương đối nhỏ và có thể mang tính chu kỳ, loại hình này sẽ phục vụ như là một phụ thêm cho một danh mục đầu tư rộng lớn hơn bao gồm các phân khúc ổn định hơn.

Các thực hành tốt trong vận tải đường bộ

Vận hành tinh giản (Lean operations): Kiểm soát chi phí thông qua vận hành tinh giản là nền tảng cho sự thành công trong vận tải đường bộ. Hiểu và giải quyết các vấn đề chi phí như bảo trì, nhiên liệu và lao động là cực kỳ quan trọng. Ví dụ, để giảm chi phí bảo trì và nhiên liệu, một công ty vận tải hàng đầu đã triển khai một đội xe hiện đại, tiêu chuẩn hóa và quy định tốc độ vận hành. Chương trình lao động tinh giản cũng có thể được áp dụng để giảm thiểu chi phí.

Quản lý chiến lược năng lực (capacity) và mạng lưới (network): nếu hoạt động vận tải đường bộ được quản lý ở cấp độ từng địa điểm và các tuyến đường riêng, mạng lưới của một công ty có thể không được cân bằng và không được sử dụng đúng mức. Tuy nhiên, nếu nhân viên suy nghĩ và hành động ở khía cạnh mạng lưới, góc nhìn rộng hơn này sẽ cho phép các công ty có thể nâng cao hiệu quả và năng suất mạng lưới của mình.

Các công ty hàng đầu đã có được một tầm nhìn rộng hơn nhờ vào việc tạo ra một chức năng quản lý mạng lưới trung tâm để điều phối các hoạt động trên tất cả các tuyến đường. Để quản lý sự phức tạp cao của mạng lưới của mình, các công ty vận tải đường bộ hàng đầu đã sử dụng công nghệ truy tìm và định tuyến tiên tiến và phấn đấu để tối đa hóa tính linh hoạt cho đội xe của mình. Các ứng dụng phân tích tiên tiến (advanced analytics) là cần thiết, chăng hạn như là việc sử dụng chức năng định giá đồng dựa trên sự phức tạp. Các biện pháp cải thiện sự tối ưu hóa mạng lưới và quản lý sự phức tạp là đặc biệt quan trọng đối với các nhà vận tải hàng lẻ (LTL – less-than-truckload)

Ví dụ như, một công ty vận tải hàng đầu đã sử dụng công nghệ theo dõi xe tải và đầu kéo dựa trên vệ tinh để cải thiện khả năng hiển thị và quản lý đội xe. Công ty này cũng sử dụng hệ thống truyền thông tích hợp để cải thiện thông tin liên lạc giữa các xe với khách hàng. Để đảm bảo sự phối hợp tối ưu giữa các trung tâm dịch vụ và cho phép cung cấp dịch vụ tập trung cho khách hàng, công ty đã thành lập một liên kết dữ liệu kết nối các trung tâm dịch vụ của mình với nhau và với các trụ sở chính.

Quản lý chuyên nghiệp hợp đồng và đấu thầu: nhiều công ty vận tải đường bộ cần phải trở nên thành thạo như khách hàng của họ khi nhắc đến việc ứng phó một cách hiệu quả với quản lý đấu thầu và hợp đồng. Khách hàng lớn của công ty vận tải đường bộ thường đã có sự hiểu biết sâu về chi phí, giá cả, và năng lực cạnh tranh của nhà vận tải, trong khi các công ty vận tải thường thiếu một nền tảng vững chắc về cấu trúc chi phí của mình ở cấp độ mạng lưới. Và như làm cho vấn đề tồi tệ hơn, nhiều công ty vận tải đáp ứng đấu thầu trên cơ sở đột xuất (ad hoc) chứ không phải là bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận có hệ thống trên toàn công ty.

Các công ty vận tải hàng đầu đang tạo ra một chức năng quản lý đấu thầu cấp công ty được xây dựng với các chuyên gia trong ngành và được hỗ trợ bởi các công cụ phân tích và CNTT tiên tiến. Chức năng trung tâm này xử lý yêu cầu gói thầu trên một ngường cụ thể và phối hợp chặt chẽ với các giám đốc quản lý kinh doanh chính và các nhân viên vận hành trên toàn bộ mạng lưới. Sử dụng chức năng trung tâm giúp cho các công ty có thể hiểu biết chi tiết về chi phí của họ trên toàn mạng lưới.

Tập trung vào các phân khúc hấp dẫn: bởi vì vận tải đường bộ là một thị trường cạnh tranh cao, các công ty hàng đầu tập trung vào việc phục vụ các ngành công nghiệp hấp dẫn và có thể dự đoán được và xây dựng một thị phần đáng kể trong những thị trường chọn lọc. Tính quy mô trong mỗi tuyến đường hoặc ở cấp địa phương quan trọng hơn so với quy mô trên toàn mạng lưới của công ty. Ngoài ra, các công ty hàng đầu mở rộng các dịch vụ vận tải mà họ cung cấp cho khách hàng ưu tiên bằng cách thiết lập các mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ logistics khác.

Những cách tiếp cận rất khác biệt trong giao nhận hàng hóa

Tính quy mô trên mỗi tuyến vận chuyển: Có được tính quy mô lớn trong vận hành giúp mang lợi ích đáng kể cho các công ty giao nhận. Quan trọng hơn, lợi thế cạnh tranh này tương ứng trên một tuyến đường cụ thể (route hoặc trade) nhưng không phải ở cấp độ của các hoạt động của toàn công ty. Các công ty lớn nhất về tổng thể không nhất thiết phải là những công ty lợi nhuận nhất.

Các công ty giao nhận có thể sử dụng quy mô lớn trên 1 tuyến để tăng sức mạnh đàm phán của mình so với các nhà cung cấp “vận hành logistics”, chẳng hạn như các hãng tàu. Các công ty giao nhận cũng có nhiều khả năng tận dụng hoàn toàn năng lực của họ trên mội tuyến cụ thể có quy mô lớn. Ngoài ra, rất ít có khả năng các hãng tàu mà đang bị căng tải sẽ đánh rớt hàng của các công ty giao nhận năng lực mạnh mẽ trên thị trường. Và lỡ như hàng hoá của các công ty giao nhận lớn hơn bị đánh rớt, họ thường có nhiều lựa chọn thay thế để vận chuyển chúng.

Các công ty giao nhận hàng hóa nên xem xét các lựa chọn theo đuổi tính quy mô đối với một tuyến đường ưu tiên thông qua tăng trưởng tự thân (organic growth) và tăng trưởng nhờ vào thâu tóm hay sáp nhập (inorganic growth). Một công ty giao nhận đầu sử dụng tăng trưởng tự thân và một chiến lược mua lại tích cực để đạt được quy mô lớn hơn trong phân khúc hấp dẫn và nhanh chóng mở rộng sang các thị trường đang phát triển nhanh khác. Thật vậy, có một số ví dụ về các công ty logistics với các đơn vị kinh doanh giao nhận mạnh mẽ và khát vọng toàn cầu đang sử dụng M & A để đạt được quy mô và đa dạng hóa trong hoạt động giao nhận hàng hóa của họ (xem Exhibit 10).

Tự động hóa (Automation): Việc liên tục giảm chi phí để duy trì lợi thế cạnh tranh trong một thị trường đầy thách thức như hiện nay là vô cùng quan trọng đối với các công ty giao nhận. Ngày nay, nhiều quy trình quản lý năng lực, đặt chỗ, định giá, thanh toán và quản lý quan hệ khách hàng vẫn đòi hỏi hoàn tất các công việc giấy tờ tốn nhiều lao động. Tự động hóa có khả năng làm giảm đáng kể chi phí bằng cách giúp các công ty giao nhận tối ưu hóa quy trình và tăng năng suất lao động. Hiệu quả đạt được là khá lớn đặc biệt là khi các công ty giao nhận tích hợp các giải pháp tự động với nhau, chẳng hạn như với theo dõi lô hàng, với các hệ thống CNTT của khách hàng lớn nhất của họ.

Dịch vụ chất lượng từ đầu đến cuối (end-to-end): bởi vì giao nhận hàng hóa thường là một dịch vụ bất chợt (spot business), nên việc tạo được lòng trung thành của các khách hàng hiện tại bằng cách cung cấp các dịch vụ vượt trội là rất quan trọng. Các công ty hàng đầu cung cấp dịch vụ từ đầu đến cuối, từ kho đến kho, được hỗ trợ bởi các giải pháp CNTT tiên tiến. Một công ty giao nhận vận tải lớn đã đa dạng hóa sang “vận hành logistics” và mở rộng dấu chân của mình sang các “dịch vụ logistics” để tạo ra dịch vụ tích hợp bao gồm vận tải biển, hàng không, đường bộ và đường sắt, logistics hợp đồng, kho bãi, hải quan, bảo hiểm.

Đội ngũ bán hàng hiệu quả: các công ty giao nhận hàng đầu đảm bảo rằng lực lượng bán hàng của họ có thể đáp ứng các nhu cầu của khách hàng quan trọng nhất của họ. Những công ty này thiết lập chương trình quản lý khách hàng chính để hướng dẫn hoạt động của lực lượng bán hàng và phát triển các mối quan hệ khách hàng sâu sắc hơn. Các công ty này cũng nhấn mạnh việc liên tục phát triển các kỹ năng cho lực lượng bán hàng và đầu tư mạnh mẽ để thực hiện điều này.

Những thực hành tốt từ logistics hợp đồng

Tiêu chuẩn hóa và công nghiệp hóa: Các công ty logistics hợp đồng hàng đầu tạo ra các module sản phẩm và dịch vụ tiêu chuẩn nhưng có thể được thiết kế riêng cho nhu cầu của khách hàng. Các công ty logistics tìm cách sản phẩm của họ vào toàn bộ chiều dài của chuỗi cung ứng của khách hàng (theo chiều dọc) cũng như tích hợp các dịch vụ cho nhiều khách hàng trong một cơ sở (tích hợp ngang).

Các công ty logistics hợp đồng hàng đầu chuẩn hóa quy trình càng nhiều càng tốt để giảm chi phí của họ. Ví dụ, một trong những công ty này đã triển khai an toàn tiêu chuẩn và quy định về môi trường và một hệ thống vận hành và tài chính chung trên mạng lưới của mình. Để giảm chi phí cho khách hàng, các công ty áp dụng phương pháp công nghiệp hóa để hạn chế tăng chi phí đối với lao động và các thiết bị. Các nhà cung cấp dịch vụ logistics cũng phát triển các khả năng như các giải pháp nền tảng mở rộng để tung ra các dịch vụ công nghiệp hóa cho khách hàng một cách hiệu quả và hiệu năng.

Chuyên môn hóa và tập trung: các công ty logistics hợp đồng hàng đầu nhấn mạnh việc thiết kế sản phẩm giá trị gia tăng của họ cho phù hợp với từng khách hàng cụ thể. Để mang đến một sản phẩm khác biệt mà không thể dễ dàng sao chép bởi đối thủ cạnh tranh hoặc khách hàng, các công ty hàng đầu tập trung vào các khu vực cụ thể (chẳng hạn như các thị trường tăng trưởng cao ở châu Á), dịch vụ (ví dụ, xử lý hàng đông lạnh), hoặc các ngành công nghiệp (như hóa chất). Ngược lại với kinh doanh vận tải, điều quan trọng hơn đối với các nhà cung cấp hợp đồng logistics là tinh chỉnh gói dịch vụ sao cho phù hợp với khách hàng hơn là thống trị một tuyến đường hoặc địa điểm cụ thể.

Quan hệ đối tác dài hạn với khách hàng: các công ty logistics hợp đồng hàng đầu phấn đấu trở thành một đối tác tin cậy và là một phần không thể thiếu trong các chuỗi giá trị của khách hàng, chứ không phải là một nhà cung cấp có thể thay thế qua lại. Cách tiếp cận này cho phép cả hai bên cùng tạo ra giá trị và gặt hái những lợi ích của việc học hỏi lẫn nhau.

Lãnh đạo sự đổi mới: khả năng đổi mới là một yếu tố quan trọng cho sự thành công trong lĩnh vực logistics hợp đồng, vì sự đổi mới cho phép các nhà cung cấp có thể phát triển dịch vụ mới tạo thêm giá trị cũng như duy trì mức giá. Các công ty cũng sử dụng chuyên môn của mình để phát triển các giải pháp sáng tạo, áp dụng các công nghệ như RFID, robot, và các hệ thống điều khiển từ xa không dây để giúp khách hàng của họ giải quyết những thách thức logistics.

4. Bắt đầu hành trình tìm lại tăng trưởng cùng với lợi nhuận

Các công ty T&L cũng cần phải chuẩn bị sẵn sàng cho 6 đại xu hướng: sự phát triển nhanh chóng của những thị trường mới nổi, sự đô thị hóa, sự bền vững, sự khan hiếm và tắt nghẽn cơ sở hạ tầng, thương mại điện tử (e-commerce) và kỹ thuật số hóa (digitalization). Những xu hướng này sẽ được Smartlog giới thiệu trong bài tiếp theo.

Để vượt qua những thách thức hiện tại, đạt được lợi nhuận cao và tăng trưởng tốt, các công ty trong ngành T&L cần phải đánh giá tình hình hiện tại của mình, xác định mình đang đứng ở đâu và vạch ra những ưu tiên hành động.

Các công ty T&L nên đánh giá tình trạng hiện tại của họ bằng cách tiến hành một loạt các cuộc điều tra về hiệu quả vận hành, kết quả hoạt động của lực lượng bán hàng, và khả năng tạo ra giá trị cho các cổ đông:

Hiệu quả vận hành: nhiều công ty logistcis là bậc thầy trong việc áp dụng các phương pháp tinh giản đạt được hiệu quả từ các vận hành của họ. Tuy nhiên, để đạt được lợi ích trên phương diện toàn công ty là một thách thức quản lý đáng kể và đòi hỏi một nỗ lực phối hợp và tận tâm. Một nỗ lực như vậy bắt đầu bằng việc so sánh thực tiễn của công ty với các thực hành tốt nhất về mặt tất cả các chức năng hoạt động và chi phí.

Kết quả hoạt động của lực lượng bán hàng: các công ty logistics cũng cần quan tâm đầy đủ để hiện thực hóa tiềm năng doanh thu của họ. Nhiều công ty sẽ cần phải cải thiện hiệu quả của đội ngũ bán hàng của mình. Quá trình này bắt đầu với một đánh giá toàn diện về năng suất hiện tại của lực lượng bán hàng và các cơ hội cải tiến liên quan. Các công ty cũng nên tìm cách nắm bắt được cơ hội cải thiện doanh thu đáng kể qua những cải tiến trong việc định giá.

Khả năng tạo nên giá trị cho cổ đông: ngay cả các công ty có hoạt động hiệu quả, tối đa hóa doanh thu có thể không có khả năng chuyển hiệu quả hoạt động tốt sang giá trị thị trường và lợi nhuận cổ đông. Điểm khởi đầu cho việc tối đa hóa giá trị cổ đông đó là các công ty nên đánh giá mong đợi của nhà đầu tư của họ cũng như các chính sách tài chính của họ. Một công ty logistics tích hợp đã phát triển thành công ty hàng đầu thế giới sử dụng đánh giá như vậy để cải thiện thông tin liên lạc của mình với các nhà đầu tư và, do đó, đã vượt qua sự hoài nghi về khả năng tăng của cổ phiếu của mình.

Sau khi các công ty đã tiếp cận hầu hết hoặc tất cả các yếu tố có liên quan đến kinh doanh của mình, thì giờ đây chính là lúc họ nên chuyển sự chú ý sang 6 đại xu hướng đang có ảnh hưởng to lớn đến ngành T&L. Đối với nhiều công ty, các cuộc hành trình dài hạn tìm lại tăng trưởng cùng với lợi nhuận nên bắt đầu bằng việc xem xét thay đổi mô hình kinh doanh hiện tại của mình. Các giám đốc điều hành T&L có thể xem xét các câu hỏi sau đây để hướng dẫn quy trình:

  • Làm thế nào để đánh giá và định lượng các cơ hội phát sinh từ 6 đại xu hướng và tác động tiềm năng của chúng lên mô hình kinh doanh hiện tại của bạn?
  • Các xu hướng sẽ ảnh hưởng đến định vị giá trị của bạn như thế nào, xét về sản phẩm hoặc dịch vụ, phân khúc khách hàng mục tiêu, và các mô hình doanh thu?
  • Các xu hướng ảnh hưởng đến mô hình hoạt động của bạn như thế nào xét về vị trí của bạn trong chuỗi giá trị, mô hình chi phí, và cơ cấu tổ chức?
  • Bạn đã chuẩn bị tốt đến mức nào để đối phó với sự gián đoạn của cạnh tranh lên mô hình kinh doanh của bạn? Cụ thể, làm thế nào bạn có thể chống lại sự phổ thông hóa (commoditization) ngày càng tăng với các sản phẩm và dịch vụ trong ngành T&L?
  • Làm thế nào bạn có thể đạt được tốc độ tăng trưởng thỏa đáng khi xem xét đến sự phát triển kỳ vọng của thị trường? Ví dụ, làm thế nào bạn có thể nắm bắt những cơ hội tăng trưởng dự đoán tại các thị trường mới nổi hoặc thị trường ngách?
  • Các phương pháp tốt nhất để quản lý các quá trình đổi mới và triển khai cần thiết cho việc chuyển đổi từ mô hình kinh doanh hiện tại của bạn sang một mô hình thay thế hấp dẫn hơn là gì?

Đối với nhiều công ty T&L, câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ mang họ đến các cơ hội để xem xét lại các khía cạnh quan trọng của mô hình kinh doanh của họ. Bất kể ở phân khúc nào của ngành, tất cả các công ty T&L có thể hưởng lợi từ các cơ hội để kết hợp mục tiêu tăng trưởng mạnh mẽ với lợi nhuận cao. Người thắng cuộc sẽ là những công ty có khả năng hiểu được và triển khai các thực hành tốt mà qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động trong điều kiện môi trường như hiện tại cũng như trong môi trường kinh doanh nhiều chuyển đổi trong tương lai.

Nguồn: Theo báo cáo của BCG “Transportation and Logistics in a Changing World: The Journey Back to Profitable Growth”, đăng tháng 10/2016 


Võ Hùng Tiến

Tổng giám đốc, kiêm chủ tịch tập đoàn

Chúng tôi không ngừng đem lại lợi ích cao nhất cho khách hàng, nhân viên, nhà đầu tư và toàn xã hội.

insights
img

Báo cáo ngành cảng biển 2017

Ngành cảng biển Việt Nam vẫn đang trong giai đoạn phát triển, sản lượng hàng hóa container thông qua hệ thống cảng biển cả nước có tốc độ tăng trưởng kép (CAGR) trong giai đoạn 2010-2015 là 11,8%/năm, cao hơn mức 5,1% của thế giới, với động lực chính đến từ khối doanh nghiệp FDI. Tuy nhiên, chính sách quy hoạch và hệ thống cơ sở hạ tầng vẫn chưa đáp ứng được tiềm năng tăng trưởng của ngành.

Chiến lược hàng hóa IATA

IATA là hiệp hội thương mại đại diện cho khoảng 265 hãng hàng không thương mại trên toàn thế giới, chiếm hơn 83% tổng lưu lượng không lưu. Nhiệm vụ của IATA là đại diện, lãnh đạo và phục vụ ngành hàng không.

img

Ngành vận tải biển phục hồi sau cú sụp đổ của Hanjin

Sau cú sụp đổ bất ngờ của hãng vận tải biển lớn nhất Hàn Quốc Hanjin vào năm ngoái, ngành vận tải biển toàn cầu đang có những dấu hiệu phục hồi.

img
img

Ngành Vận Tải Và Logistics: Hành Trình Đi Tìm Lại Đông Lực Tăng Trưởng -một Góc Nhìn Toàn Diện Của Bcg

Trong báo cáo năm 2016 của mình với chủ đề: “Transportation and Logistics in a Changing World: The Journey Back to Profitable Growth”, Boston Consulting Group (BCG) đã trình bày những phát hiện của họ và thảo luận những nhân tố quan trọng giúp công ty vận tải và logistics có thể đạt được mục tiêu lợi nhuận cao hơn trong trung và dài hạn.

img

Báo cáo Logistic Việt Nam 2017

Để tận dụng các lợi thế, cơ hội và đưa lĩnh vực logistics trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam, đóng góp tích cực vào cải thiện năng lực cạnh tranh chung của toàn nền kinh tế, ngày 14 tháng 2 năm 2017, Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định 200/QĐ-TTg ban hành Kế hoạch hành động nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển dịch vụ logistics Việt Nam đến năm 2025, thể hiện sự quan tâm của Chính phủ đối với một lĩnh vực rất quan trọng của nền kinh tế,...

Vận tải biển khởi sắc

Năm 2017, tổng sản lượng vận tải do đội tàu biển Việt Nam thực hiện ước đạt 130,9 triệu tấn, tăng 6% so với năm 2016...

img
img

Điểm lại 10 sự kiện lớn ngành Giao thông vận tải năm 2017

Nhadautu.vn điểm lại các sự kiện lớn của ngành Giao thông vận tải, có tác động đến đời sống, kinh tế, và xã hội.

goBack